为了让大家更好地了解相关内容和实战案例，特别推出相关的案例分享和专题讨论。国际化进程中，各级管理者将受到不同团队和跨地域文化差异的挑战，并将直接影响沟通效率、参与度和业务成果，跨文化适应已经成为全球业务成功的关键。
小世会邀请全球跨文化顾问或专家为大家带来关于不同场景或话题的精彩内容。本
期
导
读本期是跨文化领导力线上论坛的第45期，我们邀请了周咏梅老师，为我们带来在世界银行这种非常多元文化的组织中如何领导团队，如何与各国*府合作支持改革推动可持续发展的进程，如何推动世行内部改革，在职业发展中如何培养领导力等内容。
主持人：王进杰博士
主讲人：周咏梅教授
点评嘉宾：杨壮教授
时间：年9月26日
嘉宾介绍
Introduction
周咏梅，北京大学国家发展研究院和南南合作与发展学院实践教授、南南学院全球伙伴关系主任。周咏梅教授于年获得美国加州大学伯克利分校经济博士学位，专攻新制度经济学和发展经济学。毕业后就职世界银行，坚持研究与实践制度建设问题，积累了第一手国际发展经验。-年间她担任非洲及南亚国家高层*府官员的*策与制度建设顾问。-年间她领队脆弱性、冲突与暴力跨领域解决方案小组。-年她联合领导编写《年世界发展报告–治理和法律》。-年，她常驻雅加达，每年负责业务量为-万美元的咨询和技术援助工作以及9-10亿美元的贷款开发项目，在财**策、公共财物管理、地方治理、金融包容性、数字经济等领域取得成果。年加盟国发院和南南合作与发展学院。
讲座内容回顾
ContentReview
今天我想讲讲我在一个非常多元化的组织——世界银行——工作了21年以后学到的领导力提升方面的经验。我接触的一些年轻人对国际组织的工作特别关心，我个人在美国读完博士学位后直接进入世界银行工作，直至去年才回国，所以我想今天分享一下这个“黑匣子”、这种组织是如何培养我们这样的人，使得我们能够顺利地跟各国*府去对话，去推动一些改革的。
世界银行其实是一个国际发展机构，其使命是消除全世界的极端贫困和促进共享繁荣。世界银行集团底下有五个机构，其中，我所在的IBID、IDA负责给*府借钱，给*府提供融资、提供建议和技术援助。IDA专注于全世界最穷的国家，IBID负责对接其他比较穷的国家。另外还有三个机构，即IFC、MIGA和ICSID，是面向企业的，他们一方面给私营部门和金融机构提供融资、技术援助，另一方面在解决争端、降低风险方面提供帮助。世界银行有个成员国，有来自个国家的名职工。我在世界银行是做面向*府的工作，其中既有前往非洲、东南亚做项目的流动性经历，也有在总部做*策和智库工作的经历。我觉得在世界银行里有一个优点，就是你永远不会觉得没意思，因为你总是会在各个地方调动，所以学习的机会特别多。
今天主要讲两个案例，因为通过案例可以给大家一个具体的认识，看看我们工作性质是什么，在这种工作里什么叫领导力。
案例一
CaseI
第一个，是年到年我在塞拉利昂干了四年多，主持的一个叫做支持权力下放支持地方*府的项目。当时在世行让人最具有成就感的工作就是做项目经理，因为你直接掌握项目资金、人力资源，可以直接对话*府，可以去创新，你也可以直接同各国的援助机构进行协调和合作。所以有很多成长的机会，也有很多自由的权利。我第一次做项目经理就是在塞拉利昂，那时候我33岁。但是在那之前已经在世行工作了4年，得到了很多的投资。进入世行的前两年会有一个轮流，让你可以直接体验、直接学习，体会世行业务的广泛性。我的第一个工作就是负责收集各国的腐败现象的数据，并建立全球国家治理指数。第二年我就申请加入加纳办公室，因为我想去非洲实地看看，到底体制改革怎么做。我去了以后，当时就参加了所谓的国家机构振兴项目。在加纳干了一年以后，我又被调回华盛顿。但是因为我对非洲特别的热情，就在非洲又做了7年。世行当时给我们有什么样的投资呢？主要是对这个国家的理解，还有对跨文化领导力的培养。我在加纳的时候是青年职业人员身份，当时我们有一个机会，农村浸没（Ruralimmersion），类似于中国的“上山下乡”，就是如果你来自发达国家或者发展中国家大城市，对最贫穷的地方不一定有特别深刻的理解，需要以普通人身份到最穷的地方去感受一段时间。那两个星期对我震动极大，贫困数据我也没少看，但是只有在你真正的看到现实生活时你灵*才有一种真正的触动。这是对世界银行使命的认同，来的人本身就已经有很多的热情，在亲身体验的过程中会更加感到自己工作的重要性，要怎么去创新，这两周的投资其实是非常必要的。我在加纳的时候，带我的领导做了很大的榜样，他对我特别的器重，给了我很多的机会，也很信任我，事成之后也不居功，这种老板谁都会%的给他做，我在他身上学到了怎么做一个优秀的领导者。
在这样的情况下，我在年被选中去塞拉利昂当项目经理，十分激动。因为突然就变成了一个自由的人，可以用自己团队的创作力去做任何自己觉得能对当地的人有用的事。因为世行是一个比较扁平的组织，我可以招募特别资深的专业人员，所以我当时就找了一个资深的研究人事制度改革的英国人，又招了一个前南非*府的总会计师，两个很年轻的美国研究人员负责整理数据，还招募了一些加纳的同事，他们有很多故事和经验可以分享，并且更容易受到塞拉利昂人的信任，这是一个多元化的团队。
在这个项目里面领导力的挑战是什么？当时塞拉利昂刚刚结束内战11年，人才流失特别严重，基金严重匮乏。项目的设计既要满足大家对结果的期盼，具有执行力，又要适应当地能力水平，让地方*府迅速能够有建设性的效果，以防中央*府撤权。另外一方面，那里两个特别重要的部门——财*部、地方*府部——关系不好，但是他们是我们对口的特别重要的两个部门。所以我们怎么能够起到一个协调的作用，使得他们两个愿意合作，能够把这个项目推动下去，这些就构成了我们领导力的一系列挑战。
什么事是最重要的呢？我们认为一是要马上建立一个特别有凝聚力的世行和*府的联合团队。当时我们大家的认识就是，其实没有比共同的使命、共享的结果更能产生凝聚力的。如果我们能够在这种需要长期努力，提高治理能力的项目上创造短时期的效果，使得大家得到正的反馈，培养信心，就能把凝聚力搞起来。塞拉利昂战后重建一件重要的举措就是重建地方*府，要分权，让大家在地方上搞起自己的事，这些地方*府是30多年来的第一次选举。所以我们当时想“新官上任三把火”，就*了一把。我们给他们的钱没有任何条件，只让他们要用跟老百姓协商的方式，马上定下来老百姓急需什么项目。然后你当众承诺天要做完。这个要求其实特别难，对我们来说也很有风险，因为事关世行的声誉。所以我们一方面对他们进行资金上的支持，一方面进行领导力的培训。我们给他们培养了一批迅速结果教练，其实就是一个项目管理的一种方式。天之后，我们再开一个大会，把所有县的人招来，听他们讲他们的结果，这令人十分感动。你一边听他的故事，一边又看到媒体采访当地老百姓怎么从当时的怀疑态度，后来变成是惊讶，后来变成是志愿地去支持*府，这些故事其实都是团队凝聚力的源泉。所以说在这个环境下，我们对这个结果的追求，就是我们发挥领导力的一个最重要的